Je travaille, en ce moment avec quatre entreprises de domaines très différents (informatique, commerce au détail, média et médical), et cela m’amène souvent, en ma qualité de conseiller stratégique, à repenser les structures des entreprises.

Bien que je sois issu de compagnies fortement centralisées telles que TELUS, Digital et Microsoft, j’ai aussi travaillé dans des OSBL (Organisations à but non lucratif) à caractère social (Impact de Montréal, Club de Soccer de Longueuil, Association des élèves handicapés et en trouble d’apprentissage et d’adaptation, Président de la garderie Les enfants de l’Avenir). Mon implication bénévole m’a permis de constater l’énorme différence qui existe entre une entreprise privée et une organisation qui fonctionne souvent selon des critères de cogestion et de décentralisation.

Les organismes communautaires, publics ou dits « de gauche » n’ont pas toujours la rigueur des entreprises privées. Pourquoi? Parce que souvent personne n’est responsable ou redevable à une instance supérieure. Les entreprises qui misent uniquement sur la bonne volonté et la créativité de leurs travailleurs, sans les encadrer, perdent aussi de vue leurs raisons d’être premières. Elles s’embourbent dans des détails, parfois contradictoires et dans des luttes intestines interminables. Elles engendrent des pertes d’argent et mettent en péril leur existence.

Mais comment s’en sortir, comment éviter d’en arriver là? En centralisant la prise de décisions, en élaborant une mission claire, un langage commun et des objectifs précis pour chaque employé y compris les membres de la haute direction. Et tout ceci par écrit! L’évaluation et la rémunération des employés doivent aussi être en accord avec les éléments de performance de l’entreprise elle-même.

Cette approche de type « une mission, une stratégie, un message » permet de rassembler les forces vives d’une compagnie dans une même direction, celle de la réussite réaliste et réalisable. La gestion par « priorités » sous forme de « goal sheet » permet à l’employé de mieux comprendre son rôle et ses fonctions au sein de l’entreprise. Cet outil lui permet de s’auto évaluer et de faire diminuer les faux problèmes et une bonne dose de stress superflue. Le « goal sheet » doit cependant être assez souple et réévalué si besoin est, par exemple, s’il y a des changements importants dans l’entreprise. De toute façon, un tel outil doit être repensé à chaque année.

Outre la gestion de la performance, la formation des employés est aussi un autre élément essentiel au succès d’une corporation. Sans une connaissance poussée de leur offre (firmes de consultation, ventes de publicité, ventes au détail et ventes de produits médicaux), les représentants, les responsables au marketing et les gestionnaires ne pourront élaborer de plans d’affaires ou de plans directeurs parfaitement ciblés.

Certains vous diront que tout ce que je viens de vous dire est très théorique. Moi je dis que c’est tout simplement du gros bon sens et de la bonne gestion. Trop souvent on ne se questionne pas assez sur l’organisation même de notre travail et de l’impact qu’il a sur les autres. Par exemple, un conseil d’administration doit pouvoir prendre des décisions éclairées en connaissant le potentiel de son équipe de gestionnaires, le potentiel de son équipe de représentants, ses capacités financières, son marché et sa compétition, entre autres. Cette centralisation du savoir ne pourra se faire sans l’apport de solides numéros deux, de solides vice présidents et directeurs qui représenteront les intérêts de tous et de chacun. Et oui la centralisation ne peut se réaliser sans une décentralisation des niveaux de pouvoir.

Pour paraphraser une présidente d’entreprise que je côtoie depuis fort longtemps : « Un conseil d’administration n’est là que pour donner une direction et un focus à une entreprise, le pouvoir doit être réparti entre les divers départements ». Il faut donc d’abord penser centralisation avant de décentraliser et non l’inverse.